Logística 2

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Estratégia Empresarial
1. A estratégia e o meio envolvente

Dado o carácter sistémico, de cariz aberto, as Empresas são confrontadas com a necessidade de se adaptarem ao meio envolvente e de fazer com que elas prosperem nesse mesmo meio.

A estratégia empresarial, que tem sido uma forma de as empresas pensarem o seu futuro, definindo objectivos, está condicionada e relacionada com as duas dimensões da envolvente: uma tecnico-económica e outra socio-poíitica .

No âmbito das mutações económicas e tecnológicas, coexistem 3 tendências: globalização, turbulência tecnológica e estagnação económica .

A globalização vem redefinir as fronteiras da Indústria, bem como incrementar o número de concorrentes; A electrónica, a par dos progressos na biologia, é o suporte da terceira revolução industrial, permitindo o desenvolvimento de novos produtos e mercados, levando a que as Empresas sintam a necessidade de aumentar a produtividade e de redefinir os processos e de melhoria continua dos mesmos; as políticas anti-inflacionistas têm conduzido a uma fraca taxa de crescimento económico.

Todos estes aspectos tiveram um impacto na envolvente mediata, fazendo com que a esfera competitiva se ampliasse e o mercado se hiper-fragmentasse; fica patente então a alteração do paradigma concorrencial, que vai obrigar a estratégia empresarial a definir instrumentos de gestão de mudança.

Na dimensão socio-politica, emergem o desemprego, a temática ambiental e a satisfação de clientes cada vez mais exigentes e conhecedores.

A envolvente actual é caracterizada por grande turbulência, condicionando a concepção da estratégia empresarial, afigurando-se de crucial importância consagrar novas formas de concepção, e é aí que entrou a Logística.

2. Definições de estratégia

Após a 2ª Guerra Mundial, verifica-se um grande crescimento económico e um progresso social significativo, de modo que o conceito de “ produzir para vender “ fica ultrapassado. Os consumidores são mais exigentes e assiste-se ao advento do Marketing .

Assiste-se então à génese da estratégia empresarial, baseada no facto de as organizações empresariais terem de gerir as mudanças ocorridas no exterior, que têm inevitavelmente implicações a nível interno; definem-se metas e objectivos.

A definição de estratégia não foi consensual ,havendo várias versões: assim, Igor Ansoff (Corporate Strategy- 1965) advoga que a estratégia é pensada e formulada baseada numa gestão por objectivos e planos, e não é mais que uma tríade composta por produtos e mercados, crescimento e vantagens competitivas, trajectória empresarial. A essência é a Escolha.

Michael Porter (Competitive Strategy-1980), define 3 etapas neste processo: análise do meio, análise interna e implementação estratégica. A Empresa não pode ser vista como um todo, e assim se introduz o conceito de “cadeia de valor”; quanto à estratégia, a empresa vai optar pela liderança pelos custos, pela diferenciação ou ainda pela focalização.
Há no entanto outras fontes de diferenciação como por exemplo as de natureza logística ou de serviço a clientes.

Nos anos 90, assiste-se a uma alteração dos paradigmas concorrenciais, pelo surgimento de novos processos e metodologias. A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais para se atingir um bom desempenho. No entanto Porter reconhece que erradamente, as metodologias (TQMP, Benchmarking, Time Based Competition...) têm vindo a substituir a estratégia.
Para autores como Henry Mintzberg (The rise and Fall of strategic planning- 1994), a estratégia é emergente, isto é, formada pela consistência de comportamentos.
Ainda para outros autores, como Gary Hammel ou C.K.Prahalad (Competing from the future – 1994), a estratégia deverá ser criativa e inovadora, considerando que existem 3 tipos de empresas: as que levam os clientes para onde não querem ir; as que ouvem os clientes e as criam o futuro, levando os clientes para onde querem ir se bem que ainda não o saibam ainda. Estas últimas para serem bem sucedidas terão de reavaliar recursos e fornecedores, e interrogarem-se sobre que competências terão que construir.

Na década de 80, Michael Porter diz que o processo de definição estratégica tem por base 3 etapas: análise do meio envolvente mediato e imediato da Empresa (análise externa); análise interna da Empresa; formulação e implementação da estratégia. Afirma o autor que “ a vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a Empresa como um todo” – há que decompor cada unidade estratégica de negócio nas suas actividades especificas em termos de “posição de valor e não de custo” – cadeia de valor. Existem assim 3 estratégias genéricas: liderança pelos custos, diferenciação e focalização .

Em finais da década de 90, Porter diz que se tende a confundir eficiência operacional com estratégia , de facto, muitas metodologias como o TQMP, Benchmarking e Time based Competition têm vindo a substituir a estratégia.

Mas isso é outra história.